シンフォニーマーケティング。 アカウント・ベースド・マーケティング(ABM)とはいったい何か? シンフォニーマーケティング 庭山 一郎社長が解説|ビジネス+IT

「アメリカの最先端BtoBマーケティング ~今、BtoBで有効な戦略とは?~」

シンフォニーマーケティング

東京商工リサーチは国内トップとなる434万件以上の国内データと、世界最大規模を誇る2億4,000万件を超える世界200ヵ国超の企業・事業所データの情報を保有しています。 業種や従業員数、拠点、売上などを含む企業や事業所の情報は、与信管理だけに留まらずマーケティング分析や営業活動においても高いニーズで求められています。 近年、海外からの参入も相次ぐマーケティングオートメーションはBtoBのビジネスでも注目を集めており、その活用には、企業や事業所の属性情報を元にしたスコアリングが必要不可欠です。 DBFocusユーザー企業は、マーケティング活動を行う過程でアプローチするべきターゲット顧客を明確にし、スコアリングの精度を高めて、さらに効率的な営業活動を速やかに実現できるようになります。 シンフォニーマーケティングでは、既存顧客およびマーケティングオートメーションの導入検討中の企業を中心に当サービスを提供し、営業活動の強化を提案していきます。 今後、東京商工リサーチとシンフォニーマーケティングの2社で企業情報活用のセミナー開催やプロモーションも予定しています。 自社にデータマネージメントやメール配信オペレーション、アウトバウンドコールのリソースを確保する必要がなく、見込み客データの管理、育成から絞り込み、ニーズの確認のコールまで、売上に繋げるための案件創出の仕組みを構築します。 シンフォニーマーケティング株式会社について• 代表者:代表取締役 庭山 一郎• 本社:〒103-0023 東京都中央区日本橋本町3-4-7 新日本橋ビル3F• 会社 HP:• 設立:1990年9月• 資本金:120,000千円• 事業内容:営業課題解決事業• 事業概要:日本のBtoB企業のためだけに開発した独自のマーケティングツールと、設立以来25年に亘り蓄積したノウハウで、コンサルティングから顧客データの管理、さらには営業案件の創出までをワンストップで行い、企業の「売れる仕組み=マーケティング」づくりを支援する。 従業員50名。 代表者:代表取締役社長 菊池 昭一• 本社:〒100-6810 東京都千代田区大手町1-3-1 JAビル• 会社 HP:• 設立:1892年8月• 資本金:6,700万円• 事業概要:調査事業・情報事業・データベース事業・出版事業• Twitter:• Facebook:.

次の

シンフォニーマーケティング株式会社の評判・口コミ|転職・求人・採用情報|エン ライトハウス (3694)

シンフォニーマーケティング

BtoB(法人営業)企業にマーケティングサービスを提供するシンフォニーマーケティング。 世界最高のマーケティングファクトリーを創るという壮大なミッションを掲げる代表の庭山は、シンフォニーをどんな想いで創業して、これまで歩んできたのでしょうか。 後編をお届けします。 それまでSFAやCRMのコンサルティングは行っていましたが、当時はまだMA(マーケティングオートメーション)という概念もシステムも存在していなかった時代。 この先に待っているのはBtoBマーケティングの明るいの未来だ!と意気込む庭山。 しかし順調に見えたプロジェクトは一転、またもや地獄の数年が始まりました。 期間も半年程度で完成すると言われました。 BtoCと比較してサーバー負荷も少なく、保持するリード数も圧倒的に少ないというのがその理由でした。 システム開発の大失敗 結果的にシステム開発にかかった費用は2億円。 期間も2年半費やしました。 photo 暗黒感ただよう神保町オフィス(2004年) このシステム開発の失敗によって、会社の資金繰りもみるみる悪化。 この間に何度も倒産の危機に直面します。 すでにお客さまへのサービス提供を開始している状況でした。 システムの裏では、社員総出でエクセルを駆使して運用するという完全なる人海戦術でしのぐ日々。 まさに毎日が綱渡りでした。 そしてプロジェクト開発が3度目の頓挫。 もうこれ以上はどうにもならない。。。 そんな中、絶望の淵から立て直して正常に稼動させたのが、当時入社間もなかった現COOの丸山でした。 丸山がいなかったらあの時点で間違いなく倒産していたし、いまここにシンフォニーは存在していないでしょう。 今では実際の社長業はすべて丸山がやってくれているので、私はさながらCMOといったところでしょうか。 マーケティングのことしか頭にない私にはこの上なくありがたい環境なのです 笑 photo) COO丸山と。 彼女なくして今のシンフォニーはありません。 暗黒期を脱し、経営基盤が整った頃から組織も少しずつ成長していきます。 海外のMAが大手ITベンダーに買収される前の独立系ベンダーだった時代から日本での運用サポートしてきた実績もあり、日本ではめずらしいMAマルチベンダーとしてマーケティングサービスを提供しています。 当社規模の会社が、業界唯一の大手MA5社のマルチベンダーになったのはこのような背景があるのです。 近年はこれまで培った知見やリレーションを最大限活かし、グローバルビジネスを加速するフェーズに入りました。 これまでも世界中から古今の情報を集め、そこから学び、挑戦し、多くの失敗を糧に、一歩一歩進んできました。 これからはグローバルのヘッドクオーターに採用されるような誰もが認めるマーケティングエージェンシーを目指したいし、その為には株式上場も達成したいと思います。 日本には、プロフェッショナルマーケターも、BtoBマーケティングを学べる機会や場所も、圧倒的に不足しています。 これからもBtoBマーケターの地位向上を目指し、ベンダー/ユーザー双方を育成すべく、外部講演や執筆にとどまらず、教育研修事業にも力を入れていきたいと思っています。 シンフォニーの社員、未来の仲間への想い マーケティングを追いかけ続け、マーケティングに全てを投資してきた庭山。 マーケティングのおかげで幸せという庭山が、社員と未来の仲間へのメッセージを送ります。 縁あってシンフォニーの仲間になった社員には、シンフォニーで得られるものは全て吸収して、自分の目指す未来に向かって突き進んで欲しいと思います。 ここでプロフェッショナルマーケターを極めたい人は全力で応援しますし、転職してユーザー企業のマーケターとしての力をつけて活躍する姿を見るのも、さびしい反面とても嬉しいものなのです。 シンフォニー卒業生がいつか戻ってきてくれたらこれ以上の喜びはないですし、実際出戻り社員も多いのです。 そして、社員には何かしら打ち込めるものを見つけて、その為の投資はずっと続けて欲しいと思います。 打ち込めるものがマーケティングであれば私は嬉しいですが笑、そうでなくてもいい。 社員それぞれが幸せだと思う人生を送るために、会社としてできるサポートは惜しまないし応援したい。 これが私の願いです。 「世界最高のマーケティングファクトリーを創る」 私たちは、BtoB企業にマーケティングサービスを提供している会社です。 社内に眠っている膨大なデータをもっと活用したい。 営業を効率化し、売れる仕組みを創りたい。 運用し続け、結果を出す以外の方法はないのです。 お客さまの隣で一緒に悩み、考え、そして実行する。 そこにはマーケティングプロフェッショナルの経験とノウハウが必要なのです。 プロ用の道具(ツール)を経験豊かなプロが使って結果をだす。 製造業や建設業の世界では当たり前のことを、私たちは28年以上も前にマーケティングの世界に持ち込みました。 現在は、製造業をはじめとする大手企業様に私たちのマーケティングサービスを導入いただいています。 symphony-marketing.

次の

「販売代理店をマネジメントして売る仕組み(PRM)」の提供を開始|シンフォニーマーケティング株式会社のプレスリリース

シンフォニーマーケティング

みなさん、こんにちは。 第1回では庭山氏が感じた日本のBtoBマーケティングについての話が印象的でした。 第2回ではインサイドセールスの設計や運用方法についてお話をうかがいます。 シンフォニーマーケティング株式会社 代表取締役 庭山 一郎氏 1990年9月シンフォニーマーケティング設立 マーケティングのコンサルティング、インターネット事業など数多くのマーケティングプロジェクトを手がける。 1997年よりBtoBにフォーカスした日本初のマーケティング事業を開始。 製造業、IT、建設業、サービス業、流通業など各産業の大手企業を中心に国内・海外向けのマーケティングサービスを提供している。 海外のマーケティングオートメーションベンダーやBtoBマーケティングエージェンシーとの交流も深く、長年にわたって世界最先端のマーケティングを日本に紹介している。 以前より日本企業にはデマンドセンターが必要と提唱されていますが、それぞれの工程で気を付けるべき点と成果を上げる為のポイントは何でしょうか? 今の日本企業の最もダメなところが、部分最適です。 部分最適は絶対に成果が出ません。 それぞれ個別の目標設定をするのは良いですが、全体設計との整合性を持たせないという点がダメなのです。 デマンドセンターのそれぞれの目標管理はどのようにすべきでしょうか? 簡単にお話すると、後工程で必要な数を加味して逆算で考えることが必要です。 全体設計の中で数値の整合性が取れていなければ全く意味がありませんので、そこは注意が必要です。 目標は新規契約数、売上、トライアル、デモ予約、資料請求などと企業ごとに違いますが後工程で必要な数から逆算すれば簡単に設計ができます。 数字の整合性が取れていない場合は、全体設計を見直すべきです。 アポ率の設定によっては、最後のの金額と合わなくなってきます。 そしてコールリストが膨大に必要になり、新しく獲得したリードにコールドコール(cold call)をする為、獲得した瞬間からリストが枯れていきます。 弊社では焼畑と呼んでいます。 コールドコールは基本的には枯れていくので焼畑ということを認識していただきたいです。 私はインサイドセールスの設計を誤ると害を及ぼすこともあると考えています。 マーケティングのファネルをイメージしてください。 マーケターは、良いナーチャリングをして良いリードを出したいと考えています。 営業は良質なに臨みたいと考えています。 そこに考え方の乖離はありません。 ところが、マーケターと営業の間にインサイドセールス部隊を構築すると少し考え方が変わります。 例えるなら、製造業で高い機械を購入したとします。 購入後、その機械が稼働していないのは勿体ないという考えや不安に駆られます。 その為、利益が出ないような仕事も受け、結局のところ二束三文の儲けにしかならない。 利益が出るならまだ良いですが、下手をすると赤字になってしまう。 本来ならば、儲からない仕事を受けるよりは機械を止めておいた方が良いのです。 しかし、経営者の心理は「高いお金を払って機械を買ったのだから、稼働しないのは勿体ないし不安だ。 稼働させよう!」となるのです。 インサイドセールスも同様です。 インサイドセールス部隊はリストが無ければ、やることがありません。 10人のチームに対して、十分なリストが無ければ全員がフル稼働することはありません。 仕事が無ければ給料が下がる、部署移動になるかもしれないという不安から、コールドコールを始めてしまいます。 コールドコールからのリードは質が良いとは言えません。 中にはそこからに繋がることもありますが、数%程度でしょう。 マーケターは「そんなリストに荷電するなよ。 せっかく集めたリードを枯らすな」と言い、営業は「そんな無理やり取ったアポになんか訪問したくない」と思い、結果的に誰も幸せにならないのです。 こうした矛盾をしっかりと考えたうえで設計・運用することが非常に大切です。 これも例え話になりますが、営業が訪問できる件数が月に50件だと仮定します。 それ以上のアポを取得しても営業が訪問できないので、本来であれば50件以上は不要です。 50件以上のアポを取得しなければ達成できない目標であれば、全体設計がおかしいということです。 インサイドセールス部隊が50件のアポを取得するのなら、必要な、リード数、コール数を逆算し、必要な人員だけを用意することが重要です まだマーケティングにそれほど注力されていない企業がこれから施策を始める際、まずはMAやインサイドセールスの導入を部分的にするのと、まとめて導入するのではどちらがよろしいでしょうか? これには2つお話をさせていただきます。 1つ目は、設計です。 更地の土地を所有していてお金もある方から、ビルを建ててくれと依頼されました。 しかし設計図なしではビルは建てられません。 そもそもビルと言っても何に使うのか、マンション、オフィスビル、商業施設、用途によっても全く違います。 最初の全体設計が何よりも大切なのです。 2つ目は、ツールです。 これまで、日本国内で累計4000のツールが売れていると言われています。 あくまでも累計ですが、その中できちんと稼働しているツールは5%程度しかありません。 ツールがすべて自動化してくれるというお客様が明らかな勘違いを、売り手が正さずに販売してしまうことも原因の1つです。 これは絶対に良くないと思います。 営業は「ツールの操作は簡単です」と説明します。 「ツールを使って効果的なマーケティングを実践するのは経験や知識などが必要で難しい」とは決して言いません。 お客様は、これを同義だと勘違いしたまま購入してしまうのです。 中にはツールを利用するとマーケティングができるようになると思っている方も少なからずいます。 知識が無い方が買ってしまうのがダメなのではなく、きちんとマーケティングの設計をしたうえで購入しなければならないという話です。 1つ目は設計の話、2つ目はツールの話でしたが、部分的に導入するもまとめて導入するも、マーケティングの基本設計が重要です。 設計があれば、それに基づき必要なことから始めたら良いと思います。 結果的に、部分的に始める企業もあるでしょうし、まとめて導入する企業もあるでしょう。 結局は企業のマーケティング戦略次第になるのではないでしょうか。 SaleTechの中でも、直近ではインサイドセールスに興味を持つ企業が多いかと思いますが、庭山さんが考えられるインサイドセールスを成功させる為のポイントはどこだと思いますか?複数あれば全て教えていただけますでしょうか。 インサイドセールス部隊だけを作るのはおすすめしません。 後は先程お話している通り、マーケティング全体設計の中でインサイドセールスのを決めること、必ず後工程で必要な数から逆算すること、マーケティング・インサイドセールス・の全体最適を考えたうえでの設計と運用です。 インサイドセールス部隊は自社内で持つべきかアウトソースすべきか、どちらを推奨されますか? 私は社内で持つことを推奨します。 インサイドセールスは基本的には(Account Development Representative)或いは(Business Development Representative)に進化させるべきだと思います。 これらをで進化させられないのが、内製化をお奨めする理由です。 ただ、繁忙期などはコール数がオーバーフローしてしまうこともあるでしょうから、そうした場合はアウトソースを検討するというロードバランスはするべきだと思います。 コア部隊に関しては内製化の方が良いと思います。 おそらく、日本企業がマーケティング部門で内製化しやすいのはデータマネジメントやではなくインサイドセールス部隊だと思います。 やはりBtoB企業のインサイドセールス部隊はある程度、自社の製品・サービス知識がある方が望ましいと考えます。 ただし、がしっかりとできているということが前提条件です。 おそらく優秀な営業を配置した方が良いという考えは、リストの質が悪いからではないでしょうか。 弊社のインサイドセールス部隊は比較的高いアポ率です。 確かに優秀な人材ではありますが、特別なことをしている訳ではなく、がしっかりされているリストに荷電をしているのでアポ率が高いということなのです。 1年間くらいアウトソースでやリストの精査を行ってもらいそのスキームを内製化し、更にブラッシュアップするというやり方は良いと思います。 マーケティングとインサイドセールス、インサイドセールスとフィールドセールスの連携がうまくいかない企業があると言われますが、何故そのようなことが起きるのでしょうか?また、解決策はどのようなことがありますか? 全体設計した上で役割分担をしっかりとすることです。 部分最適の場合、努力すればするほど達成しようとしている目標が他の部門の迷惑になる可能性も高くなります。 従って、全力を尽くす前に先ずは全体設計することが重要です。 弊社では長年お取引させていただいている企業様でも、月ごとに「今月は何件コールしましょうか?」という確認を取るようにしています。 理由は営業が稼働できる時間を確認する為です。 営業が稼働できないにも関わらずアポを取得しても、何の意味もありません。 お客様から「話を聞きたい」と言われているにも関わらず、「訪問できません」となれば企業としてのイメージダウンにも繋がりかねません。 その為、決まった契約件数があっても、営業の稼働状況次第では減らすなどの対応をしています。 一度、全体最適をしたからと言って、営業の状況を確認しないままリード獲得し続けたり、アポ取得を続けたりすると連携がうまくいかなくなることが多いからです。 リード獲得〜までの全体設計をした上で、状況に応じて再度全体設計をすると部門間で軋轢が生じることもなく、企業の売上にも貢献できるのではないでしょうか。 ただし、弊社とお取引がある企業の経営層はご理解いただいています。 経営層の方は営業が社内にいると不安になるものですが、生産能力を超えるは企業にとってもマイナスになり兼ねません。 予算達成した営業に特別休暇を与えることを提案してもなかなか受け入れてもらえず、では目標達成した社員は社内で勉強をさせるなどするのはどうかと言うと、それも難色を示される方が多い。 このような環境下では、米国のような優秀なマーケターはなかなか育たないのです。 マーケティングをしている方も意識を変えることは勿論ですが、私は本格的にマーケティングに取り組もうとしている会社の事業責任者や経営層こそ意識を変えなければならないと考えています。 シンフォニーマーケティングについて 事業内容 ・マーケティング戦略の立案 ・顧客・見込み客データ管理サービス ・Webマーケティングに関するサービス ・マーケティングオートメーション導入・運用支援サービス ・の構築・運用支援サービス 参照URL:.

次の